Kompetenciu si môžeme predstaviť ako plávajúci ľadovec. To, čo je vidieť na špičke ľadovca, je správanie sa každého z nás, ktoré je pozorovateľné a ktoré si organizácie na zamestnancoch a kandidátoch všímajú.
Správanie je však držané na povrchu vďaka hlbším, osobnostným predpokladom, ktorú sú vrodené alebo získané a vpečatené do osobnostnej výbavy človeka v rannej mladosti. Správanie, ktoré môžeme pozorovať, je teda výsledkom našich vedomostí a zručností v prvej línii, a taktiež nášho sebaobrazu, hodnôt a postojov v druhej a tretej línii.
V predchádzajúcom článku sme sa zaoberali tým, či byť alebo nebyť kompetentný. Teraz, keď sme Vás presvedčili o tom, že je lepšie byť kompetentný, stojíme pred otázkou, aké kompetencie by sme mali mať. Poďme sa pozrieť, ktoré kompetencie si všímajú organizácie, a teda ktoré Vám pomôžu uspieť na pohovore.
Rozvoj alebo prijatie
Pri vytváraní kompetenčného modelu, kedy sa robí profil kvalít, ktoré má mať kandidát, resp. zamestnanec, sa pri definovaní hodnotených kritérií zameriavajú tvorcovia na vlastnosti, ktoré sú buď v hornej časti ľadovca alebo v hlbších vrstvách. Podľa toho
sa do kompetenčného popisu dostanú kompetencie rozvíjateľné alebo nerozvíjateľné.
Rozvíjateľná kompetencia (správanie, zručnosť, vedomosť) je taká, ktorú môžete vylepšiť v relatívne krátkom čase a s primeraným množstvom úsilia, času a finančných prostriedkov. Takéto kritériá sa hodnotia najčastejšie pri rozvojovom zámere alebo pri výbere kandidáta na pozíciu, aby bolo možné súčasne s posúdením silných stránok kandidáta okamžite pripraviť aj rozvojový program. Ten sa stáva neoddeliteľnou súčasťou adaptačného programu po nástupe zamestnanca do organizácie.
Na druhej strane. niektoré hodnotiace centrá sú nadizajnové na meranie takých charakteristík, ktoré nie je možné rozvíjať v adekvátnom množstve času žiadnymi tréningovými aktivitami realizovanými organizáciou. Sú pozície alebo firmou vyznávaná kultúra, v ktorých sa javí ako nevyhnutná istá osobnostná charakteristika, ktorú je nemožné rozvíjať. V takom prípade je naozaj vhodnejšie kandidáta odmietnuť, pokiaľ nemáme spôsob ako hendikep eliminovať alebo nahradiť. Aby sme boli spravodliví, výhodou týchto kompetencií je ich „energetická hodnota“. Často sú práve ony motorom k tomu, aby človek svoje zručnosti a vedomosti chcel uplatňovať. Mať základ a nástroje je jedna vec, avšak ďalšou úlohou pre organizácie je pomôcť ľuďom svoje zručnosti chcieť uplatňovať, aby mohli plne rozvinúť svoj potenciál.
Iní autori delia kompetencie do dvoch kategórií podľa toho, ako môžu predpovedať výkon
na pozícii. Chcú sledovať tie kompetencie, ktoré odlišujú ľudí s priemerným výkonom od tých s nadpriemerným výkonom.
IQ vs EQ
Keď D. Goleman vydal prvú knihu o emocionálnej inteligencii, rozvíril dovtedy stabilnú a dogmatickú hladinu IQ kritérií pre výkon práce a vyvolal vlnu diskusií o dovtedy zabúdanej oblasti ľudského správania. Emócie, ktoré boli dovtedy v pracovnej oblasti tabu, sa zrazu stali vítanými atribútmi v každej, najmä manažérskej, pozícii. Emocionálna inteligencia sa stala razom prirodzenou súčasťou posudzovania ľudí pri výbere a povyšovaní spolu so zisťovaním inteligenčného kvocientu v mnohých organizáciách. Pokračovaním Golemanových myšlienok je jeho kniha The new leaders (2002), ktorú s ním napísali
R. Boyatzis a A. McKee. V posledných rokoch analyzovali vyše 500 kompetenčných modelov najrôznejších firiem.
Podľa autorov až 80 až 90% EQ kompetencií rozlišuje práve medzi priemerným a nadpriemerným výkonom zamestnancov. Zvyšok, teda 10-20%, predstavujú kognitívne a technické kompetencie.
Aký je náš záver k otázke, aké kompetencie by ste mali mať, aby ste uspeli na pohovoroch alebo aby ste uspeli ako firma na trhu? Buďte kompetentní a majte primerane až nadpriemerne rozvinuté rozvíjateľné kompetencie, ktoré podporujú Vašu emocionálnu inteligenciu.
